« Dans les pays où la confiance mutuelle règne, les entreprises laissent une grande autonomie aux salariés qui communiquent et se coordonnent pour atteindre des objectifs communs. Si c’est au contraire la défiance qui règne, la hiérarchie doit orienter et contrôler la moindre décision individuelle. Les méthodes de management s’adaptent aux cultures locales », rapportent Yann Algan, Pierre Cahuc et André Zylberberg, dans leur livre intitulé « La fabrique de la défiance… et comment s’en sortir », publié en février 2012 chez Albin Michel. « Dans l’entreprise française, les consignes partent du haut pour descendre tous les échelons sans véritable concertation. L’autonomie des salariés et leurs opportunités de coopération sont limitées plus que partout ailleurs », poursuivent ces trois auteurs. Ce fonctionnement amplifierait la défiance des salariés, déjà fortement marqués par un système éducatif très vertical.
Or, on sait que tout échange commercial contient une part de confiance. « Puis-je faire confiance à ce produit, à cette entreprise, à cette marque ? » est la question récurrente de tout client lorsqu’il réfléchit à son achat, le réalise ou se demande s’il a bien fait.
Comment une entreprise qui n’arrive pas à créer de la confiance auprès de ses collaborateurs pourra-t-elle en créer auprès de ses clients ? Cette question est d’autant plus prégnante dans le commerce et dans les services où les collaborateurs crédibilisent de façon ultime l’image de la marque, au-delà de toutes les campagnes de communication.
Comment satisfaire un client qui ne rentre pas dans une situation prédéfinie par l’organisation hiérarchique ? Si le collaborateur n’est pas en confiance avec ses managers, il ne sera guère enclin à trouver La solution qui fera mémoire chez son client. Au final, cela donne un contrat perdant-perdant-perdant : une entreprise économiquement moins efficace, un collaborateur stressé et un client insatisfait. N’y aurait-il pas d’autres façons de faire ? Les trois auteurs du livre pensent que c’est possible. Et vous ?
Dans certaines entreprises brésiliennes, les collaborateurs sont recrutés d’abord par la direction, mais confirmés par les autres collaborateurs, après une période de ‘mise en socialité’. Pour la rémunération, on leur demande de la fixer eux-même, et de la faire approuver par l’ensemble des collègues, avant qu’elle soit approuvée par la direction. De même que les objectifs, qui se déterminent collectivement, et vérifient sous le regard des autres.
L’horizontalité ne s’oppose pas toujours au pouvoir descendant, elle est probablement un élément constitutif de la confiance, mais elle produit probablement d’autres formes de responsabilisation qui restent à développer en France…
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